Согласование финансовых планов со стратегией фирмы: общие рекомендации

Aligning Strategy with Financial Plans: General Recommendations

С.В. Черемушкин, к.э.н.

Sergei V. Cheremushkin, Ph. D.

 

Аннотация: В рамках управления результативностью наиболее важной задачей является согласование финансовых планов со стратегией фирмы, описание стратегии с помощью функциональных и операционных показателей, вокруг которых будет выстраиваться дальнейшая деятельность по претворению стратегии в жизнь. В статье рассматриваются практические подходы к согласованию операционных и финансовых планов со стратегий фирмы и предлагаются рекомендации для улучшения связи между управлением результативностью и стратегическим планированием.

Abstract: The development of right strategy and ensuring consistency of everyday activities to chosen strategy play crucial role in implementation of effective performance management system. Within the scope of performance management strategy is described in terms of financial plans, budgets, operational and functional measures which guide the behavior of employees.

Ключевые слова: управление результативностью, стратегия, менеджмент, сбалансированная система показателей, планирование

Key Words: performance management, strategy, management, balanced scorecard, planning

Введение

Первостепенное значение в создании эффективной системы управления результативностью имеет разработка правильной стратегии и соответствие повседневной деятельности этой стратегии. Стратегия нужна для того, чтобы сфокусировать деятельность большого количества людей, отвечающих за разные функции и участки работ, на выполнении установленных приоритетов. Между стратегией и управлением результативностью имеются очень тесные связи. Стратегия – это избранный способ достижения результата. В своей деятельности компания не должна выходить за рамки установленной стратегии. Разумеется, усилия по претворению стратегии в жизнь увенчаются успехом лишь в том случае, если сама была выбрана правильная стратегия. Ошибочная стратегия может обернуться большими проблемами.

На практике при создании системы управления результативностью, соответствующей утвержденной в компании стратегии, необходимо ответить на следующие вопросы:
1. Как определить, есть ли у организации стратегия или только ее видимость? В чем эта стратегия заключается?
2. Каким образом мы можем добиться выполнения стратегии? Какими показателями ее можно выразить? Какие инструменты требуется использовать для успешной реализации стратегии? Как осуществить коммуникацию стратегии? Должны ли стратегию знать только топы или также и рядовые сотрудники организации?
3. Как установить стратегические цели для рядовых исполнителей? Каковы должны быть стратегические критерии принятия решений? Как стратегию использовать в повседневной деятельности? Как должны выглядеть планы, проекты организации, чтобы они были согласованы со стратегией?
4. Как измерить прогресс в достижении стратегии?
5. Как определить, что стратегия не работает, не соответствует условиям функционирования бизнеса и своевременно выявить необходимость изменения стратегии?
Ответы на вышеперечисленные вопросы позволяют перейти к работе над превращением стратегического плана в действия и результаты. Одна из основных проблем в применении стратегии связана с путаницей в понимании содержания понятия «стратегия». Из-за множественности и размытости смыслов, менеджеры нередко относят к стратегии то, что ей не является (лозунги, призывы, общие пожелания руководства, долгосрочные цели, операционные показатели и т.п.), или, наоборот, не распознают вопросы стратегического значения. Так, во главу угла часто ставятся финансовые показатели, которыми невозможно напрямую управлять, а нефинансовые драйверы результативности остаются без внимания. Понятно, что такая стратегия редко бывает реализована. В стратегии должны быть четко обозначены инструменты и драйверы управления фирмой. Стратегия – это не то, чего хочет добиться фирма (увеличить прибыль в 2 раза), а то, как она собирается это сделать.

 

1. Переход от стратегических планов к финансовым документам

Реализация стратегии требует принятия конкретных решений в различных областях деятельности организации. Стратегия реализуется через приоритеты, планы, проекты, программы, политику организации, правила выбора, правила действия, критерии принятия решений. Стратегию приходится разрабатывать в условиях неопределенностей и неточной информации о возможных будущих событиях. Упор при этом делается на наиболее существенных событиях, которые делают стратегию реализуемой или нереализуемой. В рамках управления результативностью наиболее важной задачей является перевод стратегии на язык функциональных и операционных показателей, вокруг которых будет выстраиваться дальнейшая деятельность по претворению стратегии в жизнь. Элементами стратегии являются стратегические цели, стратегические ориентиры, стратегические установки, стратегические направления, стратегические принципы, стратегические правила и стратегические ограничения.
Особое значение имеет описание стратегии с помощью конкретных финансовых показателей, на основании которых будет отслеживаться прогресс в реализации стратегии и устанавливаться вознаграждение сотрудникам.
Перевод стратегии на язык финансовых планов и прогнозов решает следующие задачи:
1) распределение финансовых ресурсов в соответствии с принятой стратегией;
2) экспертиза финансовой возможности реализации стратегии с учетом доступности финансирования;
3) стратегическое выравнивание (strategic alignment) операционных целей и задач с помощью финансовых инструментов, таких как бюджеты, управленческий учет и отчетность, критерии принятия инвестиционных решений и т.п.;
4) измерение результативности принятой стратегии, доходности стратегических бизнес-единиц, компонентов стратегии;
5) прогнозирование финансовых последствий стратегических и политических решений;
6) вознаграждение сотрудников в соответствии с прогрессом в реализации стратегии;
7) оценка стоимости стратегии с учетом реальных опционов, закладываемых в стратегии.
Система измерения прогресса в реализации стратегии основывается на установлении моста между стратегическими и операционными показателями. С этой целью полезными могут оказаться логические модели измерения результативности, основанные на установлении причинно-следственных связей и описании их с помощью контролируемых показателей.
Обычно стратегия затрагивает вопросы маркетинга, производства, технологий, инноваций, которые связаны с созданием конкурентных преимуществ. Значительно реже во главу угла ставятся непосредственно финансовые решения, такие как определение источников финансирования и целевой структуры капитала, принципов управления денежными средствами, дебиторской и кредиторской задолженностью, установление финансовых критериев отбора инвестиционных проектов, принципов вознаграждения менеджмента и персонала, определение дивидендной политики, налоговое планирование, задействование финансовых инструментов управления рисками, установление надежных взаимоотношений с поставщиками капитала. В большинстве случаев финансовые результаты являются следствием стратегических, тактических и оперативных решений. Тем не менее, крайне важно заранее предвидеть финансовые последствия стратегических инициатив.
Основная задача стратегического финансового управления состоит в том, чтобы свободно и оперативно распределять финансовые ресурсы тем подразделениям и на те проекты, которые наилучшим образом способствуют реализации принятой стратегии и обещают наилучшие финансовые результаты. Выполнение этой задачи предполагает также изъятие ресурсов у тех подразделений и из тех проектов, которые перестают соответствовать стратегии, либо в случае, если эти ресурсы временно не требуются или неэффективно используются.
В соответствии с современными представлениями наиболее важными стратегическими вопросами, вокруг которых происходит разработка стратегии компании, являются освоение рынков сбыта, доступ к ресурсам, получение финансирования для удержания достигнутых уровней операционной деятельности и будущего роста фирмы, выделение стратегических бизнес-единиц и создание соответствующей структуры бизнеса и организации финансового управления, решение вопросов распределения финансовых ресурсов между стратегическими бизнес единицами, управление портфелем бизнес-активов, нахождение баланса между специализацией и диверсификацией фирмы.
Как отмечает Дэвид Хассей (1998), стратегическое планирование фокусируется на наиболее опасных аспектах (‘hard’ aspects) внешней среды и преимущественно связано с рынками и продуктами, которые на них поставляются. Стратегия при этом формулируется как определенное направление движения фирмы в будущем к намеченным целям (objectives). Набор целей, описывающих будущее состояние, составляет видение. Очевидно, что в условиях неопределенности, шоков и «сюрпризов», с которыми приходится сталкиваться в бизнесе, линейное движение в заданном направлении в соответствии с жестким долгосрочным планом может оказаться губительным. Поэтому фирме объективно приходится отклоняться от линейного пути, чтобы обойти возникающие препятствия, продолжая движение к намеченным целям.
Прежде всего, необходимо определиться с тем, что можно спрогнозировать, а что принципиально не поддается прогнозированию. В дальнейшем это позволит сосредоточиться на составлении наиболее надежных прогнозов и сэкономить усилия и время на попытках предсказать непредсказуемое.
В контексте стратегического управления цифры не должны быть жесткими. При переводе на язык финансов стратегических сценариев лучше установить ориентиры и гибкие формулы, позволяющие подстраивать планы под меняющуюся ситуацию, не пересматривая ранее принятой стратегии, а наоборот, оставаясь в рамках стратегических установок. Как этого добиться?
Фабоци и Петерсон (2003, p. 933-935) считают, что для реализации стратегических целей, таких как максимизация благосостояния собственников, используются инвестиционная стратегия, бюджеты и стратегия финансирования. В этом есть рациональное зерно, однако в традиционном виде инвестиционный анализ и бюджетирование осуществляются в отрыве от стратегии организации и опираются исключительно на финансовые критерии. Более того, жесткое бюджетирование выхолащивает саму суть стратегического планирования, в котором по определению закладывается гибкость в виде нескольких стратегических степеней свободы.
В некоторых случаях компоненты стратегии выражаются в виде четких количественных показателей и могут быть доведены до уровня исполнителей в простейшем случае с помощью дерева целей, а в более сложных случаях на основании моделей причинно-следственных связей и идентификации соответствующих драйверов, подконтрольных исполнителям. Но во многих случаях стратегия компании имеет более сложную логику, которую трудно выразить несколькими изолированными показателями. Донести полностью всю логику до исполнителей также редко оказывается возможным, поскольку в отсутствие четких и прозрачных формальных критериев деятельность сотрудников трудно проконтролировать. Поэтому необходимо искать способы передачи стратегии, обеспечивающие ее контролируемость с минимальными потерями в содержании. Добиться этого на практике очень сложно.
В стратегических планах внимание заостряется на развитии отдельных ресурсов и способностей фирмы, способствующих достижению будущих высоких финансовых результатов, а не на самих финансовых результатах. Детализация стратегии для исполнителей может осуществляться посредством установления контрольных границ соотношений между несколькими показателями, либо путем установления нескольких компенсирующих друг друга показателей. Стратегия также может каскадироваться до уровня исполнителей посредством требований и инструкций, подкрепленных полномочиями и ресурсами. Поскольку в организации одновременно выполняются многообразные виды деятельности, особую роль в реализации стратегии может иметь расстановка приоритетов. Очень важно детализировать и конкретизировать их для подразделений и сотрудников, так чтобы они направляли повседневную деятельность, а не выглядели обычными лозунгами. Поскольку стратегия часто реализуется через последовательность шагов, то при донесении ее до исполнителей следует выделить несколько этапов, для каждого из которых будут действовать свои показатели, требования, приоритеты.
Хотя в ряде работ указывается, что стратегия фирмы реализуется с помощью бюджета, было бы неверно сводить работу по реализации стратегии к бюджетированию. Возможности бюджетирования с точки зрения стратегического менеджмента весьма ограничены. В рамках стратегии устанавливаются приоритеты, и распределение ресурсов в рамках бюджета должно соответствовать этим приоритетам. Более того, в отношении первоочередных стратегических задач разумно предусмотреть политику быстрого перераспределения ресурсов в случае необходимости за счет второстепенных видов деятельности. Это предполагает создание резервов или обновление бюджетов в случае изменения бизнес окружения. Некоторые специалисты также рекомендуют выделять отдельный стратегический бюджет, чтобы оградить ресурсы от соблазна растратить их на второстепенные нужды в повседневной деятельности.
На практике составление бюджета чаще мешает реализации стратегии, поскольку ресурсы распределяются без учета реальных потребностей для достижения намеченных стратегических целей. Поэтому бюджет, конечно же, должен быть приведен в соответствие со стратегией, иначе реализация стратегических инициатив будет тормозиться недостатком финансовых ресурсов.
Но само по себе бюджетирование не способно обеспечить выполнения поставленных стратегических целей. В бюджетах отсутствуют указания на то, что подразделения и сотрудники должны изменить в своей повседневной деятельности, чтобы соответствовать требованиям утвержденной стратегии и бизнес модели. Бюджетирование лишь обеспечивает надлежащее распределение ресурсов, но не раскрывает цепочки достижения намеченных результатов. Жесткие контрольные цифры, устанавливаемые в бюджетах, также могут препятствовать реализации стратегии, поскольку ориентируют на бездумное выполнение плана и освоение ресурсов, а не на проявление разумной инициативы и достижение действительных результатов.

 

2. Управление на основе стратегических сценариев

Одним из основных инструментов разработки стратегии является сценарный анализ. Сценарии могут применяться и для передачи стратегии на уровень исполнителей. Для этого в планах указывается несколько альтернативных режимов работы, соответствующих сценариям развития ситуации. Отцом сценарного планирования считается Херман Кан, известный футурист, основатель мозгового центра «Институт Хадсона». Сценарии позволяют ориентироваться в условиях неопределенности, позволяют снизить сложность будущего, разложив его на несколько альтернативных версий, наиболее релевантных для деятельности фирмы. Впоследствии сценарии позволяют отслеживать по какому пути развивается реальная ситуация и предпринимать заранее продуманные и согласованные меры, наилучшим образом адаптируясь к складывающейся действительности. В этом отношении сценарное планирование обладает несомненными преимуществами перед вероятностным анализом. Если в вероятностном анализе просто устанавливаются прогнозные интервалы интересующих переменных соответствующие некоторым значениям вероятности, то в сценарном планировании прорабатываются последовательные цепочки развития событий, переходы между вариантами, выявляются сигналы, предупреждающие о переходе системы от одного сценария к другому, разрабатывается стратегия и политика управления фирмой для каждого из релевантных сценариев. В частности, заранее предусматриваются меры реагирования на случай реализации наиболее неблагоприятного для фирмы сценария. При этом сценарное планирование сохраняет связь с вероятностным анализом, поскольку в нем устанавливается степень вероятности реализации того или иного сценария и за основу обычно принимается наиболее вероятный прогноз. Однако принципиально неверно выделять сценарии на основе вероятностей наступления событий. Важнее оценивать последствия тех или иных событий для фирмы и прорабатывать цепочки развития событий, сообразуясь с логикой и причинно-следственными связями.
В управлении сценарии представляют собой вымышленные зарисовки последовательностей развития будущих событий, основанные на знании причинно-следственных и логических связей, мысленном экспериментировании. При разработке сценариев один из наиболее важных моментов – наиболее полно разложить все многообразие будущих путей развития и представить их в виде ограниченного количества альтернативных описаний, каждое из которых является внутренне непротиворечивым и релевантным целям проводимого анализа. Т.е. каждый сценарий обладает некоторой степенью общности и допускает определенную свободу в поведении интересующих переменных. Очевидно, сценарии разрабатываются на основе исчерпывающей классификации явлений и процессов по некоторым признакам. В противном случае, набор сценариев будет содержать белые пятна. Вместе с тем, исчерпывающе описать будущее в виде нескольких сценариев, предельное число которых определяется прагматическими соображениями, часто не представляется возможным. Проработка десятков сценариев в целях управления – занятие избыточное. Чем больше число сценариев, тем выше будут издержки и более запутанным может оказаться управление. Поэтому возможные альтернативы либо объединяют, либо просто отбрасывают несущественные, которые не меняют стратегии, политики и подходов к управлению фирмой. Трудно сказать, какое количество сценариев считать оптимальным. Это зависит от содержания проводимого анализа. Но в целом ясно, что в большинстве случае 5 сценариев будет вполне достаточно, а 10 сценариев будет неимоверно сложно перевести на уровень операционной деятельности.
Сценарии удобно использовать в качестве основы для управления рисками. Важно не просто оценить риски, их последствия и вероятности реализации, но заранее предусмотреть меры реагирования на них. При разработке сценариев можно начинать с анализа чувствительности, определения уязвимых мест, рисков. Затем можно переходить к выявлению факторов, возможных событий, которые могут привести к актуализации рисков, определению источников рисков. Порядок разработки сценариев может быть и иным.
Основная сложность состоит в том, чтобы донести каждый из сценариев до уровня операционной деятельности и подготовить компанию к быстрому переходу от одного режима работы к другому. Для этого нужно не только подготовить соответствующие комплекты документов, но постоянно проводить мониторинг развития ситуации, проводить совещания и учения, в рамках которых будут отрабатываться действия на случай не только актуального сценария, но и тех сценариев, которые являются неактивными, и возможно никогда не реализуются. Очевидно, что управление, основанное на сценариях, оказывается более затратным, по сравнению с одновариантным управлением. Но оно позволяет снизить риски и подготовить фирму к тому, чтобы быстро и эффективно справляться с неблагоприятным развитием ситуации, и как можно полнее использовать открывающиеся благоприятные возможности. При грамотной реализации сценарного управления также сокращаются потери времени при принятии стратегических и политических решений, уменьшается количество согласований за счет заранее предусмотренных режимов деятельности. Разумеется, для построения работоспособной системы необходимо избавиться от лишних бюрократических регламентов и процедур, которые тормозят процесс принятия решений и «выливаются» в бумажную волокиту, практически никак не влияя на реальное положение дел.

 

3. Описание сценариев

Особого внимания заслуживает вопрос о том, как качественное описание сценариев перевести в числовую форму. Нередко в сценарном планировании прибегают к приему «что будет, если…», при котором в качестве условия берут различные точечные значения некоторого показателя, оказывающего существенное влияние на результат. Таким показателем может быть цена на нефть для макроэкономики России, цена на продукцию предприятия, ставка процента для оценки способности фирмы расплатиться по обязательствам с плавающей процентной ставкой, либо рефинансировать долг с фиксированной процентной ставкой. На основе благоприятных, умеренных или неблагоприятных значений этого влияющего показателя формируют оптимистичный, наиболее вероятный и пессимистичный сценарии. При этом зачастую игнорируют качественную проработку сценариев. Приведенный выше подход ближе к анализу чувствительности, хотя в сценарном планировании в целом ряде случаев он также оказывается эффективным.
Намного лучше использовать для числового описания сценариев не точечные значения, а интервалы значений влияющих показателей, из которых затем рассчитываются интервалы допустимых значений для результирующих показателей по каждому из сценариев. Стоит подчеркнуть, что здесь необходимо задействовать всеобщий закон перехода количественных изменений в качественные, сформулированный Георгом Гегелем. Другими словами, необходимо использовать связь между качественными и количественными характеристиками. Качественные переходы как раз и отличают сценарии друг от друга. При этом с финансовой точки зрения наиболее существенными могут оказаться количественные характеристики результирующих показателей, таких как рентабельность инвестированного капитала, показатели ликвидности, кредитоспособности, изменение в стоимости фирмы и т.п. В рамках определенного сценария допустимы как прибыльные, так убыточные состояния, но фирма при этом будет находиться в «пограничном» состоянии между прибылями и убытками без существенных разрывов в диапазоне значений результирующих показателей. Так, например, маловероятны ситуации, при которых в рамках одного качественно описанного сценария будут возможны как состояние высокой прибыли, так и состояние убытков. Если же такие ситуации оказываются возможными, то необходимо пересмотреть качественное описание сценариев (оно в таком случае является неудовлетворительным и рассматриваемые исходные переменные, условия и факторы не находятся в причинно-следственной зависимости с результирующими переменными) и ввести дополнительные критерии и ограничения с тем, чтобы получить внятные сценарии с позиций интересующих нас результатов.
При разработке сценариев особенно опасна иллюзия точных цифр. Она притупляет чувство опасности и излишне успокаивает менеджеров. Но точные количественные прогнозы недостижимы, особенно в отношении рисковых событий. Поэтому при описании сценариев прагматичнее использовать разумные допущения, опирающиеся на прошлый опыт и понимание социально-экономических явлений.
Различным событиям могут быть сопоставлены примерные количественные оценки воздействий на ключевые показатели фирмы. Например, наступление следующей волны финансового кризиса может характеризоваться следующими испытаниями фирмы на прочность:
– снижение объема продаж на 20%, продолжительность 6 месяцев;
– снижение цен продукции на 30%, продолжительность 4 месяцев;
– рост процентных ставок в 1,5 раза, продолжительность 12 месяцев;
– рост курса доллара (или евро) к рублю на 20%;
– технологические сдвиги могут привести к снижению объема продаж на 15% и снижению операционной маржи на 50%.
Разумеется, представленные подобным образом цифры, хотя и носят приблизительный характер, должны иметь некоторые обоснования. К примеру, величина предполагаемого спада продаж в случае наступления следующей волны кризиса может быть оценена на основе отраслевых данных предшествующих кризисов, кризисов в других странах, на основе мнений экспертов или на основе экономических моделей. Снижение продаж и операционной маржи в случае технологического сдвига можно оценить, зная природу технологического сдвига, долю соответствующих продуктов в продуктовом портфеле компании и иной релевантной информации. Но не следует уповать на высокую точность таких оценок. Предугадать заранее цифры последствий рисковых событий невозможно. Задача состоит в том, чтобы подготовить компанию к неблагоприятному сценарию и обеспечить необходимый запас прочности.
Особую проблему составляет комбинация различных факторов риска в каждом из сценариев. Различные риски могут проявить одновременно, даже если это изначально не предполагается. Причинно-следственные зависимости в экономике не остаются постоянными, а потому при определенных условиях могут реализоваться «несовместимые» риски.
Например, согласно Kees van der Heijden (2005) в середине 60-х годов XX века Royal Dutch Shell считалась признанным лидером в области стратегического мышления, основанного на сценариях. Это позволило ей пережить нефтяные кризисы 1973 года и 1979 года. Для Shell, как и для других нефтяных компаний, на первом месте была цена на нефть. После Второй мировой войны спрос был довольно устойчивым и увеличивался в среднем на 6% в год. С макроэкономической и технической точек зрения предложение нефти было предсказуемым. Тем не менее, Пьер Вак, возглавлявший команду прогнозистов в Shell, счел необходимым отслеживать политические вопросы и решения, принимаемые людьми, занимающими ключевые посты в нефтедобывающих странах, в особенности в странах Ближнего Востока, региона, традиционно известного своей нестабильностью. В итоге, в Shell к началу 1970-х подготовили 6 сценариев, в числе которых был кризисный сценарий, предусматривавший отказ от увеличения предложения нефти с целью искусственного повышения цены.
В 1969 году полковник Каддафи в результате военного переворота захватил власть в Ливии, которая была крупнейшим поставщиком сырой нефти в Европу, и принял решение о сокращении объемов производства нефти. В 1973 году страны ОПЕК в течение недели взвинтили цену на нефть с 3 долл. до 12 долл. за баррель и организовали бойкот поставок на два месяца. Стало понятным, что нефтяной рынок перестает быть рынком покупателей и что грядут серьезные изменения в расстановке сил. После того как руководство фирмы получило убедительные сигналы о реализации кризисного сценария, было принято решение пересмотреть инвестиционный портфель компании. Высокие цены на нефть угрожали катастрофическими последствиями для прибыльности нефтеперерабатывающих предприятий отрасли. Возник существенный избыток мощностей.
В Shell решили придерживаться политики диверсификации и инвестировать в угольную промышленность, ядерную энергетику и добычу металлов. Инвестиции были не особенно удачными, от ядерной энергетики пришлось вскоре отказаться, так как здесь были чрезвычайно высоки риски политического регулирования, а авария на втором энергоблоке АЭС Три-Майл-Айленд в 1979 году побудила руководство Shell продать свои активы в ядерной энергетике. Также в 1970 году компания приступила к разработке шельфовых нефтяных месторождений в Северном море. Несмотря на высокие издержки, инвестиции окупились на фоне сокращения поставок из Ближнего Востока. После революции в Иране в 1979 году, которая спровоцировала очередной рост цен на сырую нефть, компания также стала инвестировать в возобновляемые источники энергии и приобрела 50% долю в австралийской компании Solarhart. Также были осуществлены инвестиции в лесоводство, строительство и производство биотоплива. Производство и переработка биотоплива и сегодня остается приоритетной задачей компании. В целом Shell до сих пор придерживается стратегии диверсификации, принятой в начале 1970-х годов, корректируя лишь направления инвестиций.
Значительно хуже обстояли дела с сектором морского транспорта, для которого сценарный анализ не использовался и, несмотря на ожидавшийся рост цен, Shell продолжала инвестировать в новые танкеры, что впоследствии привело к серьезным убыткам в этом сегменте (“About Shell”, 2011).

 

4. Разработка бизнес-модели, соответствующей утвержденной стратегии

Наряду со стратегией в управлении результативностью важную роль играет понятие бизнес-модели. Как отмечает Адриан Сливотски (2006): «Подобно всем финансовым показателям, рыночная стоимость несовершенна: она непостоянна, подвержена подъемам и падениям на фондовом рынке, зависит от ежеквартальных изменений дохода на акцию и рекомендаций аналитиков. Но, будучи средневзвешенным мнением тысяч инвесторов, она остается наилучшей мерой экономической мощи той или иной бизнес-модели и ее способности приносить прибыль». Исследователь предлагает использовать соотношение рыночной стоимости и валовой выручки предприятия для оценки конкурентоспособности компании: «сила бизнес-модели должна определяться соотношением рыночной стоимости и оборота компании. Такое соотношение позволяет сравнить способности разных бизнес моделей создавать стоимость. Если принять оборот за показатель массы бизнес модели, соотношение «рыночная стоимость/оборот» станет показателем ее доходности и оптимальности данной бизнес модели. Удерживает ли она ценность? Теряет ли ее? С какой скоростью? Это соотношение – механизм отслеживания, показывающий ценность той или иной бизнес-модели по сравнению с конкурентами и возможностями для инвесторов в других отраслях». Надо сказать, что данный показатель не нов. Мультипликатор P/S (отношение цены акции к выручке в расчете на одну акцию) хорошо известен финансовым аналитикам. Разумеется, такой показатель имеет смысл использовать для сравнения компаний только в рамках одной отрасли, поскольку помимо оборота на стоимость компании оказывают влияние и другие факторы. Стоит также помнить, что стоимость компании определяется не только текущим оборотом, но и ожиданиями будущего роста, которые для компаний даже в рамках одной отрасли могут различаться. Тем не менее, сравнение российских компаний по соотношению рыночной стоимости к обороту позволяет составить первое представление о различиях в результативности компаний в рамках одной и той же отрасли, а затем определить причины этих различий.
В качестве иллюстрации на основе базы данных рейтингового агентства «Эксперт-РА» в таблице 1 были сведены значения мультипликатора P/S для российских компаний нефтяной и нефтегазовой промышленности. Рисунок 1 также демонстрирует различия по соотношению «рыночная стоимость/оборот» компаний отрасли по состоянию на 2011 год. Видно, что по этому показателю в отрыве от конкурентов находились НК «Сургутнефтегаз» и НК «Роснефть». Среди чисто нефтяных компаний лидировала «Газпромнефть». При этом хорошо заметен разрыв между нефтегазовыми и нефтяными компаниями. Вероятно, наличие двух продуктов в портфеле позволяло нефтегазовым компаниям лучше диверсифицировать ценовые и иные риски, что значительно увеличивает их стоимость в расчете на одну денежную единицу выручки. Вместе с тем из таблицы 1 видно, что мультипликатор P/S для российских компаний нефтяной и нефтегазовой промышленности оказывается крайне нестабильным во времени как с точки зрения отдельно взятых компаний, так и с точки зрения структурных передвижек в рамках отрасли. Это обстоятельство указывает на то, что делать выводы о конкурентоспособности компании с помощью данного показателя крайне ненадежно. Не может конкурентоспособность крупных компаний меняться год от года столь значительно.

Таблица 1. Отношение капитализации к объему реализации (P/S ratio) для российских компаний нефтяной и нефтегазовой промышленности за 2000-2011 годы*

Наименование компании

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

Газпром

0,68

0,68

1,01

1,4

2,64

5,32

2,91

2,43

1,33

1,1

1,16

0,81

НК Роснефть

3,61

3,8

2,53

1,87

1,76

1,12

НК Лукойл

1,23

0,59

1,06

1,06

1,43

1,46

1,09

0,92

0,26

0,63

0,56

0,48

НК Сургутнефтегаз

4,74

1,6

2,37

3,09

3,19

3,13

2,16

1,04

2

1,41

1,28

Газпромнефть

1,01

1,11

2,73

1,96

2,05

1,28

0,83

1,27

0,72

0,95

0,7

0,49

Татнефть

3,1

0,3

0,7

0,7

1,02

1,77

0,88

0,79

0,99

0,62

0,75

0,7

Башнефть

0,34

0,49

0,81

0,91

0,63

0,53

0,54

0,61

0,53

Славнефть-Мегионнефтегаз

0,64

0,55

1,92

1,92

1,19

1,31

0,75

0,44

0,3

0,45

0,42

Варьеганнефтегаз

0,05

0,28

0,33

1,92

3,13

1,8

0,89

0,53

0,56

0,58

0,32

Славнефть-ЯНОС

5,82

1,82

0,68

0,54

0,92

Якутгазпром

0,21

0,24

0,58

0,58

0,95

0,74

0,55

0,68 0,83

 

*В расчетах использованы данные по рыночной капитализации на начало сентября года, следующего за отчетным. Например, расчет мультипликатора 2011 года основывается на данных о выручке за 2011 год и рыночной стоимости в начале сентября 2012 года. За 2008 году удалось найти данные только по отдельным компаниям.

RussianOilFirmsPSRatio

Рисунок 1. Отношение капитализации к объему реализации (P/S ratio) для российских компаний нефтяной и нефтегазовой промышленности за 2009-2011 годы

 

Томпсон и Стрикленд (2006, с. 32) определяют бизнес-модель как способ получения прибыли от деятельности компаний, связывая ее со стратегией конкуренции, структурой издержек, уровнем доходов, потоками прибыли и окупаемостью инвестиций. В их понимании понятие бизнес-модели оказывается уже понятия стратегии. Если стратегия методы конкуренции и ведения бизнеса, то бизнес-модель на основании показателей прибылей и издержек, получаемых в результате применения данной стратегии, обеспечивает жизнеспособность компании. Получается, бизнес-модель представляет собой финансовую оцифровку стратегии организации, и в таком случае является одним из способов перевода стратегии на язык финансовых прогнозов и планов.
Стратегия и бизнес модель – это взаимосвязанные, но неэквивалентные понятия. Стратегия и бизнес модель должны подходить друг другу. В противном случае стратегия не будет правильно реализовываться. Бизнес модель обычно описывает ключевые характеристики и сегменты потребителей, продуктовый ряд и способы продаж. В основном в бизнес модели акцент делается на способах привлечения потребителей и формировании потребительской ценности (Остервальдер, 2004). Во многих отраслях используются типовые бизнес модели. Фирма может изменить стандартную для своей отрасли бизнес модель путем исправления отдельных ее составляющих и добавления собственных особенностей, или разработать новую уникальную бизнес модель своего бизнеса. К примеру, бизнес модель розничного магазина или оптовой базы основывается на территориальной близости к большому количеству потенциальных покупателей. Однако на сегодняшний день имеется множество форматов розничной торговли: магазин у дома (магазин шаговой доступности), street-retail, бутик, универсам, супермаркет, гипермаркет, дискаунтер, люксовый магазин, торговый центр, ритейл парк, Outlet Center, мелкооптовый центр и т.п. Бизнес модель магазина может различаться в зависимости от уровня цен, ассортимента товаров, площади, места расположения, времени работы, способов презентации товаров и множества других факторов, которые влияют на привлечение потребителей и решение о покупке.
Понятие бизнес модели стало использоваться сравнительно недавно. При этом в него могут вкладывать различный смысл в зависимости от того, в какой области деятельности его употребляют.
Поэтому строгие определения понятия бизнес модели еще не сформировались. По вопросу соотношения понятий стратегия и бизнес модель также встречаются различные мнения. Некоторые авторы фактически приравнивают эти два понятия. Другие считают, что понятие стратегии шире понятия бизнес модели. Третьи полагают, что понятие бизнес модели шире понятия стратегии (Седдон и Льюис, 2003). Оставим в стороне кто прав, а кто нет. Очевидно, что эти два понятия пересекаются. Стратегия довольно часто «вплетена» в бизнес модель. Можно приспособить стратегию к бизнес модели, а можно приспособить бизнес модель к стратегии. Но в любом случае стратегия остается на высшем уровне, а бизнес модель затрагивает также низшие уровни управления. Мы полагаем, что стратегия развития фирмы первична по отношению к бизнес модели.
По крайней мере, стратегия всегда относится к высшему уровню управления и в большей степени затрагивает вопросы конкурентной борьбы, тогда как в бизнес модели прорабатываются детали и раскрывается логика создания потребительской стоимости и извлечения доходов.
Хотя бизнес модели могут состоять из многих компонентов, чаще всего выделяют три составляющие: взаимоотношения с потребителями (грубо говоря, чем компания завлекает потребителей, из чего складывается потребительская ценность), формула получения прибыли, ключевые бизнес процессы. Т.е. бизнес модель затрагивает вопросы организации бизнеса. Стратегия же в первую очередь относится к выбору направления движения компании.
В целом бизнес модель описывает, как должна выглядеть компания, чтобы она наилучшим образом отвечала принятой стратегии развития. Т.е. бизнес модель занимает промежуточное место в согласовании стратегии с повседневной операционной деятельностью. Бизнес модель акцентирует внимание на организации работы фирмы, раскрывает механизмы продаж и зарабатывания прибыли.
В литературе перечисляется множество видов бизнес моделей. Например, модель исключения посредников (cutting out the middleman) сводится к установлению производителями продукции прямых контактов с потребителями, минуя посредников. Модель смешанного ведения бизнеса оффлайн и онлайн (bricks and clicks business model), как через физические точки продаж, так и через интернет, часто противопоставляют традиционной оффлайн модели ведения бизнеса (bricks and mortar business model). Многие компании для привлечения потребителей используют бизнес модель крючка (bait and hook business model), в которой покупателей заманивают дешевым «входным» продуктом, который может продаваться ниже себестоимости (он выполняет роль одновременно наживки и рыболовного крючка), а затем покупатели оказываются вынуждены регулярно приобретать более дорогие комплементарные товары – расходные материалы или запасные части. Эту модель также называют «бритвенный станок и лезвия» (razor and blades business model). Основной интерес в ней представляет взаимосвязь между продажами завлекающего товара и товаров, которые приносят прибыль.
В подписной бизнес модели (subscription business model) компания предоставляет доступ к продуктам или услугам в течение установленного срока. Эту схему используют газеты, журналы, кабельное телевидение, операторы связи, Интернет провайдеры, провайдеры программного обеспечения, фитнес клубы, симфонические оркестры и т.п. Подписка может сочетаться с моделью рыболовного крючка. Так, например, многие вебсайты часть контента предоставляют бесплатно, но устанавливают платную подписку за доступ к премиальному контенту. Некоторые производители программного обеспечения привлекают потенциальных потребителей, распространяя программные продукты в базовой ограниченной функциональности бесплатно, но устанавливают платную подписку за использование веб функций этого программного обеспечения. Преимущество подписной модели в том, что она позволяет снизить неопределенность продаж и выручки и часто предполагает предоплату.
Выше мы привели лишь достаточно общие примеры бизнес моделей в целях иллюстрации концепции. Для каждой конкретной фирмы бизнес модель может иметь свои особенности и уникальные черты.
Важный момент: бизнес модель должна соответствовать рыночным условиям. Так, например, Eastman Kodak, основанная в 1879 году и добившаяся всемирного признания и мирового лидерства в производстве фотоаппаратов в 1970-х годах, в январе 2012 года подала иск в суд о банкротстве. Падение компании связано с радикальным изменением технологий фотографии. Пленочная фотография сегодня оказалась вытеснена цифровой фотографией. Проблема заключалась в том, что корпорация выбрала неверную финансовую стратегию. Руководство компании не хотело отказываться от высоких показателей рентабельности инвестированного капитала ROIC и потому сознательно отказалось от развития цифровых технологий, которые вначале не могли обеспечить достигнутых компанией уровней рентабельности и обладали эффектом каннибализации. В итоге время было упущено: рынок цифровых технологий был занят более расторопными конкурентами. Хотя изначально у Eastman Kodak была грамотная и прибыльная бизнес модель, менеджмент совершил целый ряд стратегических просчетов и ошибочно придерживался максимизации финансового показателя рентабельности инвестиций, игнорируя существенные изменения в бизнес окружении.
Очевидно, бизнес модель легко поддается логическому описанию и во многих случаях ее можно количественно выразить с помощью набора взаимосвязанных показателей. Поскольку каждая бизнес модель уникальна, то и ее количественное описание с помощью нефинансовых и финансовых показателей требует нешаблонного подхода. В первую очередь требуется выяснить, каким образом покупатели принимают решение о покупке. В общем случае способы привлечения покупателей могут быть описаны в рамках концепций воронки продаж и пожизненной стоимости потребителей. К примеру, для стандартной бизнес модели магазина у дома принципиальное значение имеет ежедневное количество покупателей, средний размер покупки, прибыльность потребителей, частота покупок. Ключевыми факторами являются приемлемые цены и востребованный ассортимент. Соответственно, магазину требуется иметь отлаженную сеть поставок товара и выгодные условия сотрудничества с поставщиками – низкие оптовые цены, оптимальные размеры закупок и периодичность поставок. В совокупности и взаимосвязи все эти аспекты функционирования магазина составляют бизнес модель, успех которой выражается в финансовых показателях оборачиваемости, прибыльности и платежеспособности. Одних только финансовых показателей для описания бизнес модели недостаточно. При этом следует помнить, что показатели результативности, как финансовые, так и нефинансовые, не должны подменять логики бизнес модели. Показатели лишь грубо отображают реальность и могут вводить в заблуждение. Они не могут заменить полноценного понимания бизнес модели и качественной информации. Недостатки в выбранных показателях могут привести к серьезным просчетам в принятии решений.
Мейер (2002, с. 104) отмечает, что при оценке бизнес моделей важно оценивать воздействие нефинансовых показателей на финансовые результаты. Для этого он предлагает воспользоваться статистическими методами, которые могут быть доступны средним и крупным компаниям с десятками сходных бизнес единиц. Достаточно сложно учитывать эффекты рекламного воздействия и маркетинговых акций, технологического обновления продуктов, повышения их качества. Зависимости могут быть достаточно сложными и нелинейными и довольно часто требуют компромиссного подхода. К примеру, улучшение качества продукции повышает лояльность потребителей и обеспечивает устойчивый приток новых потребителей, что приводит к расширению доли рынка. Это стимулирует рост выручки компании. Но качество продукции означает большие операционные затраты (дорогие сырье и материалы, квалифицированный персонал и современное оборудование) и более высокие цены на продукцию. Поддержание приемлемых цен означает более низкую операционную маржу и рентабельность инвестированного капитала. Если компания имеет меньшую маржу, чем у конкурентов, ей сложнее финансировать рост и поддерживать требуемое качество продукции. В итоге компания вынуждена поднимать цену, что ведет к снижению конкурентоспособности. Компания, ориентирующаяся на производство качественной продукции, очень уязвима перед демпингом. Поэтому бизнес модель, в основу которой закладывается высокое качество производимой продукции, жизнеспособна только в том случае, если она ориентируется не на массовый спрос, а на премиальный сегмент потребителей. Соответственно должна быть выстроена реклама и правильно выбраны точки продаж.
Изначально бизнес модель строится логическим путем на основе неподтвержденных гипотез. Для статистической проверки требуется собрать достаточное количество нужных данных. После обнаружения статистических связей появляется возможность сконструировать адекватные измерители и опережающие индикаторы будущих финансовых результатов. Однако при этом следует помнить, что статистические зависимости могут изменяться во времени, имеют лишь вероятностный характер и могут содержать существенные погрешности. Тем не менее, применение количественных методов анализа при всех их ограничениях предпочтительнее использования неподтвержденных гипотез и произвольно выбранных весовых коэффициентов.
В некоторых случаях нематериальную составляющую финансовой результативности легко обнаружить при исследовании логики бизнес-модели фирмы. Например, для интернет-компаний, таких как Google, Facebook, Yahoo, YouTube, которые большую часть доходов получают от размещения баннерной и контекстной рекламы в поисковых системах и на страницах веб-сайтов, решающее значение имеет число пользователей. Рекламные услуги они предоставляют напрямую или через посредников. Финансовые результаты зависят от того, насколько интернет-компании способны удерживать завоеванную популярность, которая измеряется количеством уникальных пользователей, статистикой запросов, количеством кликов, сетевым трафиком. Чем больше рекламная аудитория, тем больше интерес со стороны бизнеса и тем больше возможностей по предоставлению рекламных услуг заинтересованным компаниям. При этом интернет-компании могут зарабатывать дополнительные доходы, внедряя более гибкие методы донесения рекламной информации до целевой аудитории. Разумеется, бизнес-модель поисковой системы, бизнес-модель социальной сети и бизнес-модель видеохостинга имеют свои особенности, поскольку используют различные механизмы привлечения пользователей. Но они схожи с точки зрения способов получения доходы от размещения рекламы. Они конкурируют друг с другом, поскольку рекламодатели так или иначе решают, между какими средствами донесения информации до целевой аудитории распределить свои бюджеты. Интернет-компании борются за кошелек рекламодателей между собой и в какой то степени с другими рекламоносителями (телевидением, радио, газетами, наружной рекламой и т.п.). Многие компании используют сочетания сразу нескольких смежных бизнес-моделей. Успех бизнес-моделей зависит от количества пользователей и от способности сфокусировать внимание целевой аудитории.
В краткосрочной перспективе вычислить доходы интернет-компаний, зарабатывающих на рекламе, нетрудно, основываясь на статистике пользователей и активности пользователей. Однако в долгосрочной перспективе многое зависит от конкурентной борьбы. Добившись популярности, крупные, укрепившиеся на рынке компании способны достаточно долго ее удерживать. Хотя для этого требуется предпринимать новые ходы, состоявшимся компаниям все же намного проще удерживать популярность, чем добиться известности новичкам. Но методы конкурентной борьбы в этой сфере довольно разнообразны, и даже небольшие компании могут завоевать плохо защищенные ниши. Поэтому достаточно сложно прогнозировать темпы роста интернет-компаний на долгосрочную перспективу. До сих пор число пользователей интернет регулярно прирастает, все больше компаний обращают внимание на возможности интернет и развивают онлайновые каналы сбыта своей продукции. В таких условиях интернет-компании могут разрабатывать уникальные бизнес-модели, развивая, например, отдельные тематические направления. Тематические сайты, однако, более рискованные, поскольку могут зависеть всего от нескольких крупных рекламодателей, и имеют меньший потенциал развития, чем бизнес-модели с широким охватом аудитории и, соответственно, неограниченным кругом рекламодателей.
Поисковые системы, новостные порталы, социальные сети и видеохостинги конкурируют между собой за кошельки рекламодателей, но их стратегии и бизнес модели ориентированы на различные потребности людей. Каждая из перечисленных бизнес моделей имеет свои преимущества, позволяющие бизнесу удерживаться на плаву, несмотря на жесткую конкуренцию.

 

5. Практический пример согласования стратегии с повседневной деятельностью

Бизнес модель реализуется через логически выстроенную систему показателей, в которой охватываются наиболее значимые факторы и зависимости, связанные со стратегией фирмы и получением устойчивых финансовых результатов. Важно не просто установить связи между показателями, но и привести надлежащие обоснования с помощью статистического и других видов анализа. Можно использовать даже неподтвержденные гипотезы, поскольку некоторые положения бизнес модели самоочевидны и вытекают из наблюдений, практики ведения бизнеса, знания потребителей. Количественные оценки необходимы, но недостаточны. В тех случаях, когда не удается сконструировать надежную математическую модель, логические построения, учитывающие качественную информацию, оказываются предпочтительными. К сожалению, в литературе немного стоящей информации прикладного характера о конструировании бизнес-моделей. Можно отметить лишь несколько интересных исследований.
Руци, Кирн и Квинн (1998) приводят очень интересное исследование разработки в 1993 году стратегии и бизнес-модели в компании Sears. Это крупная международная торговая сеть, одной из особенностей которой была доставка товаров по почте, используя обширные каталоги продукции. В начале 1990-х компания столкнулась со значительными убытками и стала очевидна необходимость изменения ее бизнес-модели. Проблемы были связаны во многом с потерей фокусировки и чрезмерной диверсификацией бизнеса. По инициативе генерального директора корпорации Артура Мартинеза была разработана новая стратегия, ориентированная на запросы покупателей и повышения прибыльности продаж путем переориентации сотрудников на обеспечение удовлетворенности потребителей. В этой стратегии наиболее примечателен переход на «мягкие» показатели, которые были оформлены в отчет под названием Total Performance Indicators. В результате маркетинговых исследований было обнаружено, что высокую долю покупок в компании совершают женщины, хотя компания традиционно ориентировалась на мужчин. Поэтому было решено ввести новые линейки продуктов, ориентированные на женский сегмент рынка, в частности, швейные изделия и косметику. Решено было сократить количество торговых пассажей (mall-based stores) и переместить бизнес в специализированные магазины (specialty stores). Значительное внимание уделялось переобучению персонала, изменению культуры и методов его работы, изменен режим работы персонала, так чтобы наибольшее внимание покупателям уделялось по вечерам и в выходные. Тем самым делался акцент на наиболее прибыльных для корпорации потребителях.
Новые стратегические приоритеты были представлены в марте 1993 года на выездном совещании, где было отобрано 65 человек из высшего звена, которые должны были отвечать за реализацию стратегии. Когда в ноябре того же года собрали новое совещание для подведения итогов, обнаружилось много интересного.
Когда речь зашла о достигнутом прогрессе в выполнении установленных приоритетов, обнаружилось, что рядовые сотрудники не восприняли их всерьез. Большинство делали вид, что понимают и кивали головами. Нашелся лишь один из них, кто смело признался: «честно говоря, я не знаю, что я должен изменить в своей работе» (Руци, Кирн и Квинн, 1998).
Из всей этой истории, рассказанной Руци, Кирном и Квинном (1998) можно сделать несколько выводов. Кейс Sears наглядно демонстрирует, что большинство сотрудников делает вид, что принимает нововведения, но при этом ничего не меняет в своей работе. Обычно сотрудники скрывают непонимание, опасаясь негативных последствий со стороны руководства. Всего лишь один сказал правду. Все остальные притворялись. И именно этот честный сотрудник сделал больше всего для выполнения намеченной программы. Он показал, что для реализации стратегии требуется напрямую интересоваться у менеджеров среднего и низового звена и рядовых сотрудников, что они должны изменить в своей работе. Не нужно дожидаться подобных откровений от сотрудников. Совместными усилиями необходимо добиваться четкого понимания конкретных изменений в повседневной деятельности на каждом рабочем месте. Если сотрудники выдают заученные формулировки миссии, стратегии и философии фирмы – это очень плохой признак. Это значит, что они не понимают, как стратегию и тактику транслировать в конкретные действия на их рабочем месте.
Для того чтобы сдвинуть процесс с мертвой точки можно, к примеру, составить анкеты с открытыми вопросами, в которых каждый сотрудник должен будет задуматься и откровенно ответить, что он должен изменить в своей деятельности. Собирая таким способом информацию снизу вверх, на каждом уровне управления можно будет выработать представление о понимании сотрудниками своих целей и задач и по итогам рассмотрения провести разъяснения до тех пор, пока не будет выработано правильное понимание. В Sears для этой цели были созданы рабочие группы (task forces) по потребителям, персоналу, финансовой результативности, инновациям и ценностям.
Наверное, нет нужды напоминать, что заметные изменения в работе сотрудников должны вознаграждаться. И нельзя забывать о главном – необходимо поддерживать инициативу. Нетрудно пробудить энтузиазм, если позволить сотрудникам выдвигать интересные идеи и реализовывать их собственные инициативы и проекты.
Разумеется, подобная встряска не может проводиться в постоянном режиме. Ее необходимо осуществлять только в тех случаях, когда у компании имеются серьезные намерения изменить бизнес-модель. Если постоянно твердить об изменениях, но при этом в действительности никаких существенных событий в результативности компании и образе деятельности не будет происходить, указанная методика не сработает. Политика нововведений превратится в затянувшийся спектакль, и ситуацию потом будет сложнее переломить. Потребуется, как минимум, смена руководства компании. Поэтому следует очень четко рассчитывать последствия провозглашаемой стратегии. Никогда не следует преувеличивать ожидаемые результаты. Сотрудникам следует называть в первую очередь те ориентиры, которые они смогут увидеть в краткосрочной перспективе.
При этом принятая в компании бизнес-модель не может оставаться неизменной в течение длительного времени. Миграция ценности в современном мире означает быстрое устаревание бизнес-моделей. Сливотски (2006) отмечает по этому поводу следующее: «Для каждой бизнес-модели жизненный цикл создания стоимости ограничен. Для того чтобы создать очередную жизнеспособную бизнес-модель, менеджеры должны активно действовать… Изменение потребностей клиентов запускает процесс миграции ценности, открывая возможности для новых бизнес-моделей. Лидеры отрасли зачастую игнорируют или не видят такие возможности, чем могут успешно воспользоваться новички». Далее Сливотски (2006) замечает: «Первостепенная задача руководства компании – определить направление и скорость миграции ценности в своей отрасли. Без этого напряженные усилия тысяч прекрасных работников окажутся направленными в неверное русло. Хуже того, тысячи рабочих мест и миллиарды долларов рыночной стоимости будут подвергнуты ненужному риску. Огромные ресурсы инвестируются, не окупаясь, и возможности нового роста стоимости оказываются упущенными».

 

Список использованных источников

1. “About Shell”. 2011. The Shell global homepage. URL: http://www.shell.com/home/content/ aboutshell/
2. Fabozzi, Frank J., Pamela P. Peterson. 2003. “Financial Management and Analysis,” 2nd ed. Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons, Inc. 1022 p.
3. Hussey, David. 1998. “Strategic Management From theory to implementation”, 4th ed. Oxford: Butterworth Heinemann. 729 p.
4. Kees van der Heijden. 2005. “Scenarios TheArt of Strategic Conversation”, 2nd ed. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons Ltd. 382 p.
5. Meyer, Marshall W. 2002. “Rethinking Performance Measurement: Beyond the Balanced Scorecard,” Cambridge: Cambridge University Press. 206 p.
6. Osterwalder, Alexander. 2004. “A Business Model Anthology – A Proposition in a Design Science Approach,” Lausanne: Licencié en Sciences Politiques de l’Université de Lausanne. 172 p.
7. Rucci, Anthony J., Steven P. Kirn, and Richard T. Quinn. 1998. “The Employee-Customer Profit Chain at Sears,” Harvard Business Review, January-February 1998. pp. 83-97.
8. Seddon, Peter B., Geoffrey P. Lewis. 2003. “Strategy and Business Models: What’s the Difference?” Adelaide: 7th Pacific Asia Conference on Information Systems, 10-13 July 2003. pp. 236-248.
9. Slywotzky, Adrian J. 1995. “Value Migration: How to Think Several Moves Ahead of the Competition,” Boston: Harvard Business Review Press. 336 p.
10. Thompson, Arthur A. Jr., Alonzo J. Strickland. 2003. “Strategic Management: Concepts and Cases,” 13th ed. Boston: Mcgraw-Hill College. 450 p.
11. Сливотски, Адриан. Миграция ценности. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2006. 432 с.

 

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Сергей Черемушкин © 2014 Frontier Theme