Уточнение содержания понятия «стратегия» с позиций управления финансовой результативностью коммерческой организации

Revisiting content of the concept of strategy from the viewpoint of firm’s financial performance management

С.В. Черемушкин,
к.э.н., старший научный сотрудник ФБГОУ ВПО «Мордовский государственный университет им. Н.П. Огарева»

Sergei V. Cheremushkin,
Ph. D., Senior Researcher at Mordovian State University

 

Ссылка на публикацию:

Черёмушкин С.В. Уточнение содержания понятия «стратегия» с позиций управления финансовой результативностью коммерческой организации // Финансовый менеджмент, 2012. – № 4.

 

Аннотация: В литературе имеется множество попыток дать определения понятиям «бизнес стратегия» и «стратегический менеджмент». В настоящей работе обосновывается, что концепция стратегии универсальна и применима к различным областям человеческой деятельности. Применительно к бизнесу разработка и выполнение стратегии будут несколько отличаться по содержанию от стратегии в военном деле или в шахматах, но это никак не затрагивает самой сути понятия «стратегия», которую большинство людей улавливают на интуитивном уровне. В статье разбирается содержании стратегии и стратегической деятельности, что допускает определенную гибкость в трактовке понятий, не меняя их сути и обеспечивая понимание, несмотря на некоторое расхождение во взглядах. Рассматривается связь между стратегией и управлением результативностью фирмы.

Abstract: There are many conflicting definitions of business strategy and strategic management. The paper substantiates the universality of the concept of strategy, which is applicable to different fields. We examine the content of the concept of strategy and establish links between strategy and the firm’s financial performance management.

Ключевые слова: управление результативностью, стратегия, менеджмент, сбалансированная система показателей, планирование

Key Words: performance management, strategy, management, balanced scorecard, planning

 

Введение

Между стратегией и управлением результативностью имеется двусторонняя связь. Стратегия составляет основу, ядро управления результативностью. Главных целей своей деятельности фирма добивается, придерживаясь некоторой продуманной стратегии. Стратегия – это средство, с помощью которого фирма добивается требуемых результатов. В отсутствие стратегии очень велика вероятность потерпеть неудачу в достижении поставленных целей. Поэтому управление результативностью необходимо осуществлять в соответствии со стратегией. Как минимум, действия сотрудников не должны противоречить стратегии. Намного лучше, если система управления результативностью будет способствовать пониманию сотрудниками стратегии и приводить повседневную деятельность в соответствии со стратегией. Более того, необходимо добиваться, чтобы не только действия отдельных сотрудников были направлены на реализацию стратегии, но и согласованности действий между собой на всех уровнях организации.
Несмотря на обилие литературы по стратегическому менеджменту, в том числе в применении к отдельным областям деятельности, консенсус в определении понятия «стратегия» отсутствует. Это, действительно, сложное понятие, которое предполагает наличие определенного контекста и может включать множество аспектов. В литературе чаще говорится о том, чем стратегия не является, нежели о том, чем она является.

Надо сказать, что в разработке авторских определений немного смысла. Если каждый будет стремиться давать общеизвестным терминам и понятиям собственные определения и оспаривать определения других авторов, люди просто перестанут понимать друг друга. Поэтому ниже речь пойдет не столько об определении понятия «стратегия», сколько о содержании стратегии и стратегической деятельности. Это допускает определенную гибкость в трактовке понятий, не меняя их сути и обеспечивая понимание, несмотря на некоторое расхождение во взглядах.

Путаницу обычно вносят неудачные попытки дать определения понятию стратегия, в которых стратегия связывается с долгосрочным планированием. Это в корне неверное представление. Стратегическая деятельность отличается не горизонтом планирования, а характером последствий. Стратегические решения могут приниматься мгновенно. Стратегическим может быть, например, решение о продаже части бизнеса, ликвидации непрофильных активов. Стратегическим может быть решение о поглощении другой компании, даже если ее в скором времени планируется перепродать. Таковыми являются, например, большинство сделок по финансируемому выкупу (Leveraged Buy-Out – LBO) с дальнейшей реализацией части бизнеса с целью снижения избыточной долговой нагрузки.
В литературе имеется множество попыток дать определения понятиям «бизнес стратегия» и «стратегический менеджмент». В определениях обычно говорится об анализе факторов внешней среды, об использовании ресурсов, о создании конкурентных преимуществ, о долгосрочных планах развития компании, о максимизации благосостояния собственников, об учете интересов стейкхолдеров, о вовлеченности в процесс разработки стратегии высшего руководства фирмы. Однако ни одно из этих определений не дает четкого понимания того, что же такое стратегия. Более того, определения противоречат друг другу. Стратегический менеджмент пересекается с другими областями знаний (общий менеджмент, финансы, маркетинг, экономическая теория, теория организации и др.), отчего авторы работ по стратегическому менеджменту часто отвлекаются на посторонние вопросы, не имеющие прямого отношения к стратегии. Поэтому в описании вопросов стратегического управления часто примешиваются посторонние «вкрапления» из смежных областей знаний. В этом нет ничего плохого, поскольку понятие стратегии является междисциплинарным. Но понятие стратегического управления из-за этого становится размытым.

На практике в рамках стратегического управления нередко занимаются вещами, которые стратегии имеют довольно отдаленное отношение. Возможно, это связано с тем, что стратегический менеджмент как научная дисциплина появился в результате переименования в 70-х годах дисциплины, которая была известна под названием «деловая политика» (business policy). Подробнее о связи этих двух дисциплин можно узнать в работе Шенделя и Хофера (1979). На практике стратегический менеджмент сформировался в результате постепенного совершенствования экономического планирования и под влиянием академических работ. Эти пережитки прошлого ведут к неверному пониманию содержания понятия «стратегия», а неверное понимание ведет к неправильным действиям.
С точки зрения автора данной работы концепция стратегии универсальна и применима к различным областям человеческой деятельности. Разумеется, применительно к бизнесу разработка и выполнение стратегии будут несколько отличаться по содержанию от стратегии в военном деле или в шахматах, но это никак не затрагивает самой сути понятия «стратегия», которую большинство людей улавливают на интуитивном уровне.

 

Исторический экскурс: стратегия – военная хитрость

Очень важно выдерживать универсальный подход к определению понятия стратегии, которое по своей сути является междисциплинарным. А для этого разумно обратиться к истокам. Как известно, понятие стратегия изначально употреблялось применительно к военному делу.
Термин стратегия (στρατηγία) появился в Древней Греции вскоре после разложения родового строя и организации постоянной армии. После окончательного низвержения власти эвпатридов в 509 году до н.э. территория Аттики была разделена на 10 фил (племен, общин), каждая из которых выбирала филарха, который командовал всадниками филы, таксиарха, который командовал пехотой, и стратега, который командовал всей боевой силой территории филы. Таким образом, всей армией и флотом Афин командовала коллегия из 10 стратегов, которые командовали войсками поочередно (Разин, 1999).
Стратеги определяли место и время вступления в бой, занимались расстановкой сил, снабжением армии, определяли общий характер боевых действий (уклонение от боевого соприкосновения, оборона, наступление, контрнаступление), определяли театр военных действий, выбирали направление главного удара, определяли взаимодействия между родами войск (флотом, всадниками, пехотинцами), крупными боевыми единицами, привлекали союзников и стремились внести разлад в ряды противника, в его отношения с союзниками, определяли источники финансирования военных действий (например, за счет разграбления богатых территорий противника, получения контроля над торговыми путями) и пополнения армии, занимались организацией, вооружением и боевой подготовкой армии, вносили изменения в боевой строй в целях повышения его боевой мощи, быстроты и маневренности. Наиболее отчетливо стратегия проявила себя в ходе греко-персидских войн. Вскоре науку побеждать врагов ввели в качестве одного из предметов в системе обучения греческой аристократии.
Однако, несмотря на давнюю традицию обучения стратегии и множество трактатов о науке ведения войны, появившихся еще в древности, исчерпывающего определения стратегии нет до сих пор. Это настолько емкий термин, что ему невозможно дать исчерпывающее словесное определение. С таким же успехом, можно пытаться дать определения понятию человек.
В качестве стратегических целей военные историки отмечают следующие: прервать коммуникации и тем самым прекратить снабжение и пополнение вражеской армии, сковать маневр вражеских войск, нарушить боевые порядки, создать плацдарм для контрнаступления, закрепить успехи, опустошить территорию противника и его союзников и т.п.
Ксенофонт (1935), сам бывший одним из стратегов греческого войска и умело руководивший отступлением 10 тыс. греков-наемников из Малой Азии в 401 году до н.э., уподоблял стратегов архитекторам, составлявшим чертеж дома, а тактиков – строителям, укладывающим кирпичи, бревна и черепицу.
Любопытно, что Ксенофонт также указывает на значимость вознаграждения сотрудников в стратегическом менеджменте: «стратегу необходимо заботиться, чтобы солдаты были целы, чтобы они имели продовольствие и чтобы достигалась цель, ради которой они идут в поход? А в поход они идут для того, чтобы победой над неприятелями увеличить свое благосостояние» (Ксенофонт, 1935).
Успехи военной машины Древней Греции и Рима во многом были связаны с умелым сочетанием стратегии и тактики (тактические успехи выражаются, прежде всего, в единообразном вооружении и боевых порядках (греческая фаланга и римские манипулы), отлаженном взаимодействии боевых единиц). Разин (1999) отмечает разнообразие форм стратегии, которые определялись соотношением сил, особенностями вооружения и боевых порядков, применяемой тактикой, сложившимися обстоятельствами и политическими соображениями.
Слово стратегия в скором времени стало ассоциироваться с применением военной хитрости и его стали расшифровывать как полководческое искусство или искусство ведения войны. Еще в VI в. до н.э. Сунь-цзы утверждал, что искусство войны сводится к хитростям и уловкам : «Кто заранее знает тактику прямого и обходного пути, тот побеждает»… Искусный полководец умеет «превратить путь обходный в прямой, превратить бедствие в выгоду»… Сунь-цзы также подчеркивал роль сбора и анализа данных: «Знание наперед нельзя получить от богов и демонов, нельзя получить и путем заключения по сходству, нельзя получить и путем всяких вычислений. Знание положения противника можно получить только от людей… Поэтому для армии нет ничего более близкого, чем шпионы; нет больших наград чем для шпионов; нет дел более секретных, чем шпионские… Пользование шпионами – самое существенное на войне; это та опора, полагаясь на которую действует армия». Применительно к бизнесу под «шпионами» следует понимать аналитиков, которые занимаются изучением внешней среды, знания о которой незаменимы для разработки стратегии.
Хитрость в хорошем смысле этого слова – применение знаний, тщательный анализ ситуации с разбором преимуществ и слабостей, угроз и возможностей и применение таких средств, которые позволяют избегать угроз и нивелировать слабости, реализовать возможности и задействовать преимущества. Стратегия состоит в том, чтобы найти умный (smart) способ решения проблемы, вместо того, чтобы пытаться действовать напролом, затрачивая для этого огромные усилия и подвергаясь неоправданному риску. Другими словами, стратегия предполагает действия по линии наименьшего сопротивления или в наименее ожидаемом направлении. Там, где выгоднее действовать напрямую, нет необходимости в стратегии. Роль стратегии возрастает при наличии большого количества альтернатив. Когда нет выбора, действия оказываются вынужденными и возможности для стратегической деятельности ограничены.
Военные теоретик Клаузевиц (2007) проводил различие между двумя видами деятельности: 1) организация самих по себе этих отдельных боев и ведение их; 2) увязка их с общей целью войны. Первая называется тактикой, вторая стратегией.
Бэзил Лиддел-Гарт (1957), военный историк и теоретик, вводит концепцию стратегии непрямых действий, в которой подчеркиваются преимущество решения проблем и конфликтов обходными путями с целью уменьшения сопротивления или уклонения от противодействия. Лиддел Гарт утверждал, что этот метод применим к решению любых проблем, которые сводятся к взаимоотношениям между людьми с противоречащими интересами. Как правило, стратегии содержат элемент непрямых действий. Прямые действия фактически означают отсутствие стратегии.
Лиддел-Гарт определял стратегию как «искусство распределения и применения военных средств для осуществления целей политики», уточняя, что «стратегия имеет дело не просто с передвижением войск, к чему часто сводят ее роль, а с результатами этого передвижения». Лиддел-Гарт (1957) отмечал, что перед стратегией не обязательно ставится только одна цель добиться военного разгрома противника. В случае превосходства противника могут быть также поставлены задачи более ограниченного масштаба, например, подождать до тех пор, пока равновесие сил не изменится в результате помощи союзников или переброски сил с другого театра военных действий, либо добиваться решения вопроса посредством экономического давления на противника или действиями военно-морских сил.
Таким образом, в военном деле стратегии могут варьироваться по своему содержанию от применения грубой силы и прямого натиска до использования хитростей и комбинаций, при которых противник длительное время остается в неведении относительно истинных замыслов и поражение становится для него полной неожиданностью. В бизнесе это применимо не только к борьбе с конкурентами, но и к решению проблем. Так называемый асимметричный ответ – это одна из разновидностей стратегии непрямых действий, при которой в отсутствии возможности напрямую решить проблему изыскиваются обходные пути.
Эта же мысль содержится и в стратегии голубого океана Кима и Моборна (2005). Вместо того чтобы ввязываться в «кровавую» конкурентную борьбу, лучше создавать спрос на новых рынках, где отсутствуют конкуренты. По существу, речь идет о создании и реализации нишевых стратегий, когда компании преуспевают за счет лучшего знания своих потребителей и создания уникального предложения, до которого конкуренты не успели додуматься. Обычно это достигается за счет лучшего сочетания нужных потребителю характеристик продукта, за счет реализации тех факторов, которые не получили должного внимания со стороны конкурентов. В стратегии голубого океана нет задачи победить конкурентов. Вместо этого строится бизнес на еще не освоенной территории. Все что требуется, проявить сообразительность.

 

Стратегическое мышление оттачивается игрой в шахматы

Бизнес ¬– достаточно сложный и многогранный объект для анализа, а поэтому рассмотрение стратегии на примере бизнеса часто оборачивается путаницей и ошибками. Чтобы окончательно разобраться с понятием стратегии, лучше всего разобрать стратегию на примере шахмат, в которых имеется ограниченное количество действий и четкие правила игры. Сопоставление стратегии в шахматах, в военном деле и в бизнесе позволит выяснить наиболее важные моменты в содержании этого непростого понятия. При игре в шахматы стратегию осваивают только при определенном уровне мастерства и подготовки, а до тех пор успех игры определяется тактическими соображениями. При наличии стратегии тактика все еще сохраняет свою значимость, но тактические действия теперь увязываются в некоторую схему, согласуются друг с другом и с принципами, ведущими к успеху.
Шахматы помогают прояснить несколько важных моментов, связанных со стратегией. В шахматах не может быть стратегии до игры. Стратегия формируется только после рекогносцировки «местности» и выяснения стиля игры противника. Поэтому различают стратегии по стадиям игры: дебют, миттельшпиль и эндшпиль. Во многом это связано с разрешением неопределенности и различиями в тактике для каждого из этих этапов.
В шахматной стратегии основное внимание уделяется оценке материального преимущества, позиций фигур, структуре пешек, безопасности короля, контролю над пространством доски, в особенности над ключевыми квадратами в центре доски, диагоналями (пространственное преимущество), инициативе, защищенности фигур.
В частности, одним из основных стратегических и тактических правил в шахматах – поддерживать собственное материальное преимущество и, по возможности, захватывать фигуры противника с минимальными потерями собственных фигур с учетом их ценности. Размен фигур осуществляется с целью создания материального или пространственного преимущества. Данное правило также является одним из основных в военной стратегии и тактике. В бизнесе под материальным преимуществом над конкурентами можно понимать потребительскую базу (долю рынка) и конкурентоспособность продукции.
Позиционные аспекты шахматной стратегии связны с контролем над пространством, в особенности над четырьмя центральными клетками. Контроль над четырьмя центральными клетками в шахматах важен потому, что с этих и соседних позиций фигуры обладают большей свободой действий, получают доступ к большей части доски. Поэтому основная борьба обычно разворачивается вокруг центра. В шахматной стратегии также уделяется большое значение соотношению фигур. Считается, что слон или конь стоят двух пешек. Слабыми фигурами можно пожертвовать или произвести размен с противником, если жертва фигуры обеспечивает материальный или позиционный перевес над противником. Однако при этом принимается в расчет текущая позиция фигуры, свобода действий (если фигура заблокирована, она может и не представлять ценности, но она также может отвлекать силы противника), ее взаимодействие на доске с другими фигурами, наличие фигуры-напарника и другие позиционные факторы. Так, два коня, или две ладьи, ферзь и ладья, действуя в связке, оказываются сильнее, чем действуя по одиночке.
В шахматах также имеет значение инициатива. Преимущество имеет тот игрок, который создает угрозы противнику и заставляет того устранять эти угрозы, мешая ему развивать собственную позицию. В бизнесе инициатива относится к развитию продуктов, ассортимента, рыночной доли, маркетинговым кампаниям. Под инициативой понимается лидерство, а не догоняющий тип развития, при котором компания будет вынуждена следовать за своими более расторопными конкурентами.
Под стратегическими темами определенного этапа игры в шахматах понимаются планы, относящиеся к реализации однородных стратегических соображений, объединенные общим замыслом. Примером стратегической темы является атака пешечного меньшинства – стандартный стратегический прием белых. Он может быть реализован в различных вариантах. В игре побеждает тот, кто лучше понимает, что происходит на шахматной доске. Знание стратегических тем очень важно для обоих игроков. Определив, какую стратегическую тему пытается реализовать противник, игрок понимает его цели, способы и логику действий. Однако, несмотря на относительную простоту шахмат, в ней допускается такое разнообразие действий, которое делает затруднительным классификацию возможных стратегических тем. В бизнесе степень разнообразия еще выше.
Под тактикой понимается последовательность шагов, которая ведет к получению очевидных преимуществ и сковывает свободу действий противника. К строительным блокам тактических действий относятся определенные приемы, основывающиеся на взаимодействии фигур: вилка, линейный удар, батарея, раскрытая атака, подрывная операция, перегрузка, отвлечение, связка, перекрытие и т.п. Из этих строительных блоков образуются комбинации, которые, как правило, ведут к предсказуемому результату. Комбинации могут быть реализованы только, если складывается определенная обстановка. Этим тактика отличается от стратегии. Как удачно выразился Макс Эйве (2002), «стратегия требует мысли; тактика требует наблюдательности».
Кроме того, легко увидеть, что стратегия возникает в условиях многокритериального выбора. В компьютерных играх жанра стратегии всегда имеется возможность расставить акценты, обеспечивающие преимущества на определенном этапе. Со временем акценты можно менять. Например, сначала развиваются силовые характеристики персонажа, затем акцент переключается на ловкость и т.д. Последовательность смены акцентов предусматривается в самой стратегии. Аналогично и в бизнесе. Стратегия может состоять из нескольких этапов, на одном из которых закладываются определенные конкурентные преимущества, которые в подходящий момент реализуются, а после достижения успеха начинают развиваться уже другие аспекты. Предшествующие этапы являются своеобразным фундаментом, необходимым для успешной реализации последующих этапов. Некоторые этапы могут даже не иметь смысла, если не были выполнены предшествующие им.

 

Из каких элементов складывается стратегия?

Для того чтобы лучше понимать что собой представляет стратегия, как ее разрабатывать, отслеживать ее выполнение, соответствие реально складывающейся ситуации следует четко выделить элементы, из которых стратегия состоит. В литературе этот вопрос практически не освещается. Поэтому приведем здесь собственные соображения. Перечень элементов стратегии с краткими определениями представлен на рисунке 1. Разберем некоторые из них подробнее.

StrategyComponents

Рисунок 1. Элементы стратегии

Основная задача стратегии – направлять будущую деятельность. А это значит, она должна содержать цели, руководящие правила, утверждения, критерии и условия, определяющие принимаемые решения и предпринимаемые действия. Из-за неопределенности в стратегии не устанавливаются заранее конкретные решения и действия. Конкретика проявляется уже на тактическом и оперативном уровнях, которые должны соответствовать стратегии.
Начнем с целей. Как мы уже выяснили, стратегию можно рассматривать как способ достижения некоторых целей. При этом цель, на достижение которой направлена стратегия, не является частью самой стратегии. Но сама стратегия может включать цели, ориентиры, установки как инструменты реализации стратегии. Поэтому удобно различать цель стратегии и стратегические цели. Это позволит избежать некоторых типичных ошибок при разработке и формулировании стратегии.
Нередко встречаются рассуждения следующего рода. Целью бизнеса является максимизация прибыли. Поэтому стратегия нашей компании заключается в получении прибыли не ниже установленного руководством уровня или рентабельности инвестированного капитала не ниже установленного процента. Или как вариант: наша стратегия заключается в создании стоимости для акционеров. Можно ли считать такие утверждения стратегией? Очевидно, нет. Чтобы в этом убедиться, достаточно обратиться к более простому случаю игры в шахматы. Целью игры в шахматы является победа или, по крайней мере, ничья. Допустим, игрок заявляет, что его шахматной стратегией является победа. Абсурдность такого заявления очевидна. В нем нет никаких намеков на средства, которыми он собирается добиться победы. Это пример наглядно показывает, что повышение прибыльности или создание стоимости не может быть стратегией или стратегической целью. Это цели, на достижение которых направлена стратегия. Но в качестве стратегических целей могут выступать воздействия на драйверы прибыли или комбинации таких воздействий, например, повышение цены на продукцию фирмы и одновременное сокращение операционных затрат.
В английском языке имеется несколько терминов, которые на русский язык переводятся словом «цель»: aim, purpose, goal, objective, target. В иерархии целей они обычно указываются в таком порядке. В переводах западной литературы смысловые оттенки утрачиваются. “Aim” обычно обозначает объект или состояние, на достижение которого направлено действие, намерение. “Purpose” – предполагаемый результат намеренно предпринимаемого действия или создаваемого объекта, конечная цель (final goal). “Purpose”, как и “Aim” обозначает намерение, но имеет также дополнительное значение причины, по которой предпринимается действие или достигается цель. “Aim” отвечает на вопрос «что?», а “Purpose” отвечает на вопрос «почему?». Различие между “Goal”, “Objective” и “Target” с точки зрения обиходного употребления практически неуловимо. Их можно считать взаимозаменяемыми синонимами. Но в менеджменте на них смотрят несколько иначе. Согласно Дэвису и Шэннону (2011), “Goal” – широкая формулировка желаемых результатов, которая ближе к намерению (Purpose) и часто не поддается измерению, тогда как “Objective” предполагает более точную и конкретную формулировку – результат, который может быть достигнут в действительности. Цель “Objective” поддается измерению, тогда как цели “Purpose” и “Goal” не всегда могут быть выражены в количественной форме. “Target” также иногда переводят как целевые задания, контрольные цифры, поскольку они еще более специфичны и узко выражены, т.е. имеют более высокую степень конкретизации. Нередко их формулировки содержат конкретные цифры и сроки выполнения. Так, например, в сбалансированной системе показателей деятельности целевые задания (Targets) указывают описание деятельности, значение показателя, который требуется достичь и срок достижения этого значения.
Задание (Task) – строго обозначенный вид деятельности, которая должна быть завершена в установленные сроки с получением указанных результатов. Соответственно в рамках заданий устанавливаются цели, спецификации, требования к выполнению (технические и иные), ответственные, сроки (начало и окончание деятельности) и критерии достижения результатов, т.е. критерии завершенности деятельности. В отличие от целей задания также требуют полного описания нужного результата и характера выполняемой деятельности. Целевые значения и задания нельзя считать элементами стратегии. Они относятся к области тактики и операционной деятельности.
Правила разграничивают дозволенное и недозволенное поведение. Пожелания и наказы элементами стратегии не являются.

 

Стратегия как способ борьбы с неопределенностью

В стратегии самое важное – способы достижения цели самой стратегии. А способы предполагают некоторую свободу выбора образа действий. В стратегии обычно сохраняется гибкость, оставляющая свободу маневра в рамках выбранного образа действий и позволяющая ситуационно реагировать на изменение обстоятельств. Например, установка «наша компания должна стать самой узнаваемой на рынке, известной во всех регионах» допускает достаточно широкий набор действий, но в то же время не навязывает какие-то конкретные меры и отсекает действия, которые будут противоречить достижению узнаваемости. Эту установку разумно дополнить критериями, в которых будет четко расписано, что способствует повышению узнаваемости, а что препятствует. Также можно указать, что именно люди должны знать о компании и с чем ассоциировать. К примеру, скандальная известность вряд ли пойдет на пользу бизнесу, если только это не шоу-бизнес. Узнаваемость – это первый шаг в сторону увеличения клиентской и выручки компании. В итоге сотрудники не замыкаются на предопределенном курсе действий, а действуют по ситуации, выбирая те меры, которые соответствуют сформулированной установке.
Кроме того, стратегия предполагает выбор из имеющихся альтернативных вариантов действий. Установка «работать на одного заказчика» также предполагает известную гибкость. Здесь четко обозначен сделанный выбор – не искать новых заказчиков, а работать со старым и проверенным. Сотрудники не ограничены в способах работы с заказчиком. Главное – не потерять его доверие. А дальше можно ориентироваться по ситуации и выбирать те действия, которые пойдут на пользу укрепления взаимоотношений с этим заказчиком.
Если жестко в количественной форме задать цели, то руководство будет в растерянности, когда окажется, что дела пошли не по плану. Стратегия же изначально предполагает, что дела могут идти по разным сценариям. В плане же задается только один вариант действий, которые может не оправдаться при изменении ситуации и придется менять план. Можно задать несколько альтернативных планов, но стратегия изначально может быть только одна.
Поскольку стратегия предназначается для борьбы с неопределенностью, при разработке стратегии требуется анализировать наиболее слабые сценарии, готовиться к наихудшему повороту событий, создавая предпосылки выживаемости и достижения конечных целей. Но расписать детально по шагам, что и как будет достигнуто в рамках стратегии невозможно. В рамках стратегии не ставится задача предсказать будущий курс действий, траекторию развития. Просто выбираются алгоритмы поведения, ориентированные на успех, основанные на глубоком понимании бизнеса и факторов конкурентных преимуществ.
Джонсон, Шоулз и Уитиннгтон (2005) обращают внимание на проблему стратегического дрейфа (strategic drift). В их понимании организации проходят достаточно длительные периоды стратегической стабильности, в течение которых стратегия компании остается неизменной или меняется постепенно. Однако в силу изменений, накапливаемых во внешней среде, стратегия рано или поздно перестает оправдывать ожидания относительно стратегического положения компании и результативность снижается. Затем наступает период стратегических передвижек (period of flux), когда компания пытается менять стратегии, но не может четко определиться, в каком направлении действовать. Также может существовать этап перерождающих изменений (transformational change), в течение которого фундаментальным образом меняется направление стратегии. Подобная модель поведения также называется «периодически нарушаемым равновесием» (punctuated equilibrium), термином, заимствованным из биологии. Характер изменений в стратегии во многом предопределяется характером изменений во внешней среде. Однако компании не должны подвергать себя риску запоздалых изменений, а, напротив, стремиться разрабатывать стратегию на упреждение.
Стратегия часто не выполняется потому, что она не идет дальше набора пожеланий. Чтобы стратегия была работоспособной в ней должны содержаться одновременно образ действий и побуждения к действиям. Часто цитируемые в литературе по стратегическому менеджменту призывы стать лучше всех в чем то или во всем также являются не более чем декларативными лозунгами. Лидерство могут позволить себе только те компании, которые уже достигли вершины.
Райс и Траут (2004) замечают по этому поводу: «Мы никогда не встречали компанию, которая не считала бы себя лидером. Беда в том, что большинство фирм обосновывают свое лидерство не реалиями рынка, а просто красивыми словами. Ваша компания может быть лидером «на восточном берегу Миссисипи утром по понедельникам», но покупателям на это наплевать. Компании не создают лидеров – их создают покупатели. Истинным лидером в категории является тот, кого они посчитают таковым».
Кроме того, удержание лидерства, очевидно, предполагает оборону укрепленных позиций. Борьба за лидерство возможно только в том случае, если позиции претендента сопоставимы с позициями лидирующей компании отрасли.
Стратегия, в которой ставка делается на инновации, также является мифической. В этой «стратегии» еще нет продукта, за счет которого предполагается добиваться успеха. Получается: пойди туда – не знаю куда, принеси то – не знаю что. Степень неопределенности самих инноваций настолько высока, что непонятно, каким образом оказывается возможным снизить неопределенность внешней среды. Стратегией можно признать только тот случай, когда уже разработан и получил признание рынка инновационный продукт.
Райс и Траут (2001) указывают не бесполезность лобовых атак на хорошо укрепившихся конкурентов. Ссылаясь на Клаузевица (1934), эти авторы подчеркивают универсальность в бизнесе основных принципов ведения войны. Основным является принцип силы, согласно которому побеждает обычно тот, у кого армия больше. Второй принцип состоит в превосходстве обороняющейся стороны. Сильную оборону очень сложно преодолеть. Поэтому для достижения победы на войне или в бизнесе требуется создать подавляющее превосходство на узком участке фронта. А для этого требуется обмануть противника: отвлечь внимание рассредоточением войск, подойти с неожиданной стороны, использовать маневрирование и скорость, преимущества местности.
Райс и Траут (2001) отмечают несколько распространенных заблуждений. Одно из них – стратегия «лучших людей» или стратегия «лучших товаров». Превосходство в силе перевешивает практически любое различие в качестве. Чем крупнее компания, тем более вероятно, что ее «интеллект» будет сходиться к среднему. Стратегии «лучших людей» и «лучших товаров» бессильны против хорошо окопавшихся конкурентов. Их следует воспринимать, не более чем PR инструменты для поднятия «боевого духа». Людям свойственны ошибки восприятия, они поддаются воздействию рекламы. Поэтому чтобы доказать им, что данный товар лучше тех, что предлагают конкуренты, требуются сопоставимые рекламные и маркетинговые усилия. Фактически это лобовая атака, сопровождающаяся значительными финансовыми и временными издержками. Донесение маркетингового сообщения требует серьезного рекламного бюджета и длительного времени. В течение этого времени конкуренты могут подготовить достойный ответ.
Еще одно заблуждение – рассредоточение сил по широкому фронту. Бороться с укрепившимися конкурентами широким ассортиментом – напрасно тратить силы. Удар следует наносить на узком фронте одним-двумя продуктами. Только после того, как удастся закрепиться на узком участке фронта, можно будет думать о расширении территории. Бороться полным ассортиментом могут позволить себе только сопоставимые по силе компании. Но и в этом случае это будет признаком нестратегического подхода. Атака на узком фронте позволяет собрать силы в одном месте и добиться подавляющего преимущества. В конкурентной борьбе решающую роль также играет быстрота. Промедление ведет к утрате преимуществ.

 

Стратегия – возможность маневра

Многие авторы (Джонсон, Шоулз и Уиттингтон, 2005; Хитт, Ирланд и Хоскиссон, 2007) также подчеркивают значимость в разработке стратегии интересов различных стейкхолдеров. Это не удивительно, поскольку стейкхолдеры по определению ¬– это группы людей, которые в чем-то зависят от организации и от которых в свою очередь зависит организация.
Среди практических инструментов отражения интересов стейкхолдеров стоит отметить составление карт стейкхолдеров, на которых отражаются ожидания ключевых групп заинтересованных сторон, возможности их влияния на компанию, а также устанавливаются приоритеты. Разновидность таких карт является матрица интересов и возможностей (the power/interest matrix), в которой выделяется два аспекта: 1) что каждая из групп стейкхолдеров ожидает от компании, какие цели преследует, какую стратегию поддерживает, 2) способности данной группы стейкхолдеров добиться своих целей и средства воздействия на компанию. К этому было бы неплохо добавить характер интересов, т.е. относятся ли они к финансовым результатам, производству, инновациям, окружающей среде, социальной ответственности и т.п. Не менее важно отразить конфликт интересов заинтересованных сторон.
Стоит заметить, что многие аспекты деятельности организации определяются не свободным выбором руководства, а необходимостью. В частности, рост и рыночная экспансия требуются для сохранения достигнутых стратегических позиций. Если компания выберет более медленные темпы роста рынка в сравнении с конкурентами, то в перспективе ее конкуренты обеспечат себе лидерство по затратам и ценам (Джонсон, Шоулз и Уиттингтон, 2005). Стратегия в основном касается тех аспектов деятельности, в отношении которых у компании имеется свобода выбора. В этом контексте очень важна концепция стратегических степеней свободы.
Кеничи Омае (2007) объясняет, что степени свободы связаны с ключевыми факторами успеха. Поскольку фирма не может улучшать одновременно все аспекты деятельности, ей требуется выбрать наиболее важные направления, которые предоставляют простор для «стратегического маневра в зоне действия конкретного ключевого фактора успеха», «направления, вдоль которых можно построить успешную деловую стратегию». Степенями свободы являются только те факторы возможных улучшений или конкурентных действий, которые подконтрольны фирме. При этом следует учитывать не только ограниченность доступных фирме стратегических ходов, но и возможные ответные действия конкурентов, и предполагаемые экономические результаты, а также неопределенность, связанную с этими стратегическими шагами. Согласно Омае фирме следует прогнозировать возможные стратегические шаги конкурентов и, принимая во внимание их экономические выгоды ходов для каждого конкурента, их возможный ущерб для фирмы и время реализации стратегических шагов, определить наиболее подходящую последовательность собственных стратегических ходов, эффективно используя имеющиеся степени свободы.
Степень свободы – это наличие множества способов решения определенной задачи, наличие нескольких возможностей проведения улучшений в некоторой области. При разработке нового продукта или поиске путей модификации имеющегося можно обратиться к различным факторам, которые имеют значение для потребителей. Степени свободы могут заключаться в возможностях комбинирования продуктов или услуг, сегментировании продукции, либо улучшении отдельных ее характеристик.
К примеру, в отраслях, в которых конкуренты производят однотипную продукцию, а возможности дифференцирования продукции отсутствуют, степени свободы могут иметься в области улучшения обслуживания или развития сетей (склады, перевалочные пункты, транспортные развязки, точки продаж) и повышения качества дистрибуции (условия работы с посредниками и конечными продавцами продукции, мерчандайзинг и поддержка продаж). В большинстве случаев степени свободы относятся к повышению ценности продукта в глазах потребителей.

 

Как правильно формулировать стратегии

Следует обратить внимание на то, что стратегия в отличие от бизнес-планов и проектов может существовать без цифр и дат. Оцифрованные стратегические цели часто выглядят нереалистичными. К примеру, заявления о том, что основная стратегическая цель компании состоит в том, чтобы в течение 10 лет захватить 50% рынка сама по себе не содержит четких побуждений к действию и может быть нереалистичной, если на текущий момент компания контролирует не более 20% рынка. В условиях неопределенности нельзя быть уверенным в достижении некоторых точечных значений. К тому же в такой формулировке нет указания на средства, которыми данная цифра может быть достигнута. Реализовать ее можно за счет вытеснения конкурентов с рынка более привлекательными ценами или качеством продукции, развитием каналов сбыта, сегментированием рынка, поглощением более мелких компаний и т.п. А она может быть достигнута неприемлемыми способами в ущерб будущей финансовой результативности. В ней содержится установка «увеличивать долю рынка во чтобы то ни стало, до тех пор, пока она не достигнет 50%». Это лишает компанию гибкости и свободы маневра. Нет смысла бороться за 50% долю рынка, если это будет сопряжено с неоправданными издержками и не приведет к улучшению финансовых результатов.
Можно также обратиться к военному опыту. Если на войне поставить задачу взять рубеж противника к определенной дате и жестко спрашивать за это с генералов, нетрудно догадаться, что это обернется лобовой атакой и огромными потерями. Как уже указывалось, подлинная стратегия сводится к непрямым действиям.
Стоит заметить, что многие известные формулировки стратегии являются неполными. К примеру, в формулировке «стратегия низких издержек» не раскрывается, за счет чего предполагается сокращать издержки. А в формулировке стратегии как раз очень важно показать конкретику. На практике нередко менеджеры в качестве стратегии фирмы воспроизводят расплывчатые, ничего не значащие формулировки, такие как «максимальная ориентация на клиента», «существенное повышение операционной эффективности на основе самых современных технологий, методов управления, оптимизации и рационализации деятельности по всем направлениям», «технологическое обновление и «индустриализация» систем и процессов», «создание новой стоимости, поддержание высокой прибыльности и стабильности своего бизнеса, обеспечение акционеров высоким доходом на инвестированный капитал путем повышения стоимости активов компании и выплаты денежных дивидендов», «стать лидером в отрасли», «компания стремится укрепить ведущую позицию в мировой отрасли и роль ответственного производителя и поставщика», «рост капитализации компании и обеспечение равноправного доступа всех акционеров к получению выгоды от этого процесса». Стоит заметить, что приведенные выше формулировки – реальные продекларированные стратегические заявления крупнейших российских компаний. Вполне вероятно, что данные декларации – не более, чем отписки для внешних стейкхолдеров, поскольку многие компании не заинтересованы в публичном раскрытии своих истинных стратегий. Но если подобные формулировки применяются и для внутреннего пользования, стратегическое управление будет размытым и неэффективным. Исследователи традиционно обращают внимание на необходимость доведения стратегии до ответственных сотрудников. Чтобы объективно определить уровень работоспособности корпоративной стратегии целесообразно периодически проводить исследование уровня стратегической осведомленности сотрудников, в рамках которых осуществляется опрос или анкетирование сотрудников на предмет знания основных положений стратегии. Если результаты окажутся неудовлетворительными, станет понятным, над чем следует поработать, насколько стратегия понятна сотрудникам и какие именно пункты сотрудники плохо усвоили. Целесообразно составлять вопросы к персоналу таким образом, чтобы узнать, могут ли они связать стратегические установки компании со своей повседневной деятельностью, могут ли они определить стратегические критерии принятия решений в своей сфере деятельности, могут ли они адекватно назвать стратегические показатели, на основе которых они осуществляют свою деятельность, привязано ли их вознаграждение к выполнению стратегии. Разумеется, результаты подобных исследований оказываются надежными только в случае надлежащей организации исследований. На практике к опросам часто подходят формально, и руководство получает ложную или ничего не значащую информацию.

 

Заключение

Таким образом, на основе междисциплинарного исторического обзора мы смогли установить, что стратегия – это особый род планирования в условиях высокой неопределенности и недостатка данных, при котором, используя степени свободы и знание причинно-следственных зависимостей, непрямой подход к решению проблем, вместо применения грубой силы, фирма выбирает наиболее успешный образ действий. Разработка стратегии – прежде всего, результат мыслительной деятельности, а не согласований. Концепция стратегии универсальна и применима к различным областям человеческой деятельности, в которых имеется неопределенность. Стратегия – применение хитрости, т.е. принятие продуманных решений после тщательного разбора ситуации, используя знание преимуществ и слабостей, угроз и возможностей. Разработка стратегии сводится к поиску наилучшего обходного способа решения проблем в тех случаях, когда прямые действия требуют неоправданных усилий или подвержены большому риску.
На практике и в литературе по стратегическому менеджменту понятие стратегии нередко искажается, подменяется тактикой и долгосрочным планированием. Вследствие этого деятельность по разработке и реализации стратегии становится громоздкой и неэффективной, не достигает намеченных целей, отсутствует связь между стратегией и повседневной деятельностью.

 

Список использованных источников

1. Davis, Alison and Jane Shannon. 2011. “The Definitive Guide to HR Communication: Engaging Employees in Benefits, Pay, and Performance,” Upper Saddle River: FT Press. 317 p.
2. Hitt, Michael A., R. Duane Ireland, Robert E. Hoskisson. 2007. “Strategic Management: Competitiveness and Globalization (Concepts and Cases),” 7th ed. Mason: Thomson-South-Western. 842 p.
3. Johnson, Gerry, Kevan Scholes, Richard Whittington. 2005. “Exploring Corporate Strategy,” 7th ed. New York: Prentice Hall. 1070 p.
4. Kim, Chan W., Renée Mauborgne. 2005. “Blue Ocean Strategy – How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant,” Boston: Harvard Business School Press. 240 p.
5. Schendel, Dan, Charles W. Hofer. 1979. “Strategic Management: A New View of Business Policy and Planning,” Boston: Little, Brown. 538 p.
6. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гардарика, 1998. – 296 с.
7. Друкер, Питер Ф. Практика менеджмента. / Пер с англ. М.: Издательский дом «Вильямс», 2003. – 398 с.
8. Клаузевиц К. О войне. – (М.: Госвоениздат, 1934); переиздание 2007 года: М.: Эксмо, СПб: Мидгард.. – 864 с.
9. Ксенофонт Афинский. Воспоминания о Сократе. // Ксенофонт Афинский. Сократические сочинения / Пер. С. И. Соболевского. – М.-Л.: Academia, 1935. С. 5-182.
10. Лиддел Гарт Б.Х. Стратегия непрямых действий. – М.: Издательство иностранной литературы, 1957. – 536 с.
11. Омае, Кеничи. Мышление стратега. Искусство бизнеса по-японски / Кеничи Омае; Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес-Букс, 2007. – 215 с.
12. Разин Е. А. История военного искусства XXXI в. до н. э. – VI в. н. э. (т. 1). – СПб.: Полигон, 1999. – 560 с.
13. Райс Э., Траут Дж. Маркетинговые войны. – СПб: Питер, 2004. – 255 с.
14. Сунь-цзы. Трактат о военном искусстве. Перевод и исследование Н. И. Конрада. М.-Л.: Изд-во АН, 1950. 404 с.
15. Эйве, Макс. Стратегия и тактика. Курс шахматных лекций. – Ростов на Дону: Изд-во «Феникс», 2002. – 320 с.

Обновлено: 16.12.2014 — 21:16

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Сергей Черемушкин © 2014 Frontier Theme